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¿Qué es la transformación financiera?

¿Qué es la transformación financiera?
13 enero, 2021

Definimos transformación como la combinación de personas, procesos, tecnología y cambios de datos para proporcionar una mejora dramática en el desempeño general. El punto clave es la mejora del rendimiento, que no es simplemente una reducción de costes. Muchos esfuerzos de reducción de costos están envueltos en una envoltura de transformación por una variedad de razones. Tradicionalmente, las transformaciones tienen lugar porque las organizaciones evolucionan con el tiempo y no están diseñadas para los resultados o no se gestionan activamente en función de esos resultados. Un programa de transformación permite a la organización diseñar un modelo operativo que se alinea explícitamente con ciertos resultados: misión / metas, requisitos de las partes interesadas o medidas de eficiencia y eficacia (de costo u operativas).Un esfuerzo de FT verdaderamente exitoso resultará en una mayor estabilidad a partir de la cual el CFO podrá ejecutar una cultura de mejora continua (IC) que reducirá la frecuencia de la agitación que resulta de la mayoría de los esfuerzos de FT.

¿Por qué lo hacemos?

Las organizaciones emprenden esfuerzos de transformación debido a una variedad de razones, pero a menudo no logran vincular el enfoque para la transformación con la causa raíz subyacente de la transformación. Durante años, el objetivo de la transformación financiera se ha centrado en reducir el costo de la función financiera en general y el costo de procesar transacciones individuales. Esto ha llevado a que los directores financieros estén sujetos a un punto de referencia de toda la industria, el gasto financiero como porcentaje de los ingresos. El objetivo estándar que se está utilizando, en todas las industrias, se les pide a los directores financieros que lleven esta proporción al 1% o menos. Para lograrlo, se enfocan en desarrollar soluciones sistematizadas y el cese de ciertos servicios.

  • Soluciones de sistemas : por lo general, estos son esfuerzos costosos que afectan a la organización en general. Estos grandes esfuerzos son difíciles de manejar y rara vez se consideran un éxito en términos generales.
  • Cesación de servicios : para cumplir con el objetivo, los directores financieros han tenido que recurrir a decir no a sus clientes. Como se puede imaginar, esto afecta la satisfacción del cliente y, a su vez, la permanencia del director financiero.

En lugar de centrarse únicamente en reducir el costo de la función financiera, recomendamos realizar esfuerzos de FT estructurados para alinear mejor las finanzas con los requisitos clave de sus clientes. Como resultado, los resultados del esfuerzo de FT deben estar directamente relacionados con esos requisitos. Por ejemplo, si la organización tiene un requisito de servicios y análisis empresariales de alto nivel, entonces la función financiera necesitaría una estrategia más completa que la reducción de costos por sí sola. En este caso, la organización buscaría reducir los costos del procesamiento de transacciones con el fin de volver a implementar ese gasto para proporcionar un centro analítico con capacidades mejoradas. Esta organización también debería buscar reformular las métricas de rendimiento objetivo para acomodar los nuevos servicios que se ofrecen y, como tal, el punto de referencia puede ser superior al 1% de los ingresos. Idealmente,la función de finanzas debe identificar puntos de apalancamiento para que el paquete de servicios exigidos a sus partes interesadas sea menor que si esos servicios se compraran a la carta, pero aún puede ser mayor que el punto de referencia tradicional del 1%.

Causa raíz versus impulsada por métricas

Si bien la eliminación de costos ha sido el objetivo de la mayoría de los esfuerzos de FT, estos esfuerzos generalmente se relacionan con un conjunto de causas fundamentales comunes. Comprender estos impulsores de causa raíz puede ayudar a su organización a estructurar un programa de FT más eficaz.

  • Impulsado por el sistema : una transformación impulsada por el sistema es exactamente lo que parece. Si una organización tiene el mandato de cambiar un sistema importante (por ejemplo, el sistema es una versión anterior que ya no es compatible con el proveedor), a menudo es una buena oportunidad de apalancamiento para impulsar un cambio radical en el desempeño de las operaciones financieras.
  • Cambio de cultura : las organizaciones pueden volverse complacientes o resistentes al cambio. Además, debido a las “fuerzas gravitacionales”, el trabajo puede concentrarse demasiado en unos pocos individuos. En estos casos, puede ser necesario impulsar un cambio cultural o reequilibrar la carga de trabajo en toda la organización.
  • Combinaciones de negocios: las combinaciones de negocios son a menudo un gran punto de apalancamiento y un acelerador para mejorar el desempeño de la organización financiera combinada. Este tipo de transformación puede abarcar todos los elementos de los otros tipos de transformación al mismo tiempo. Este tipo de transformación es un desafío, ya que debe integrarse en el proceso de integración posterior a la fusión, que en sí mismo es una tarea difícil. A menudo, las organizaciones perderán esta oportunidad de ejecutar un programa de FT eficaz, ya que otras actividades de integración suelen tener prioridad sobre FT.
  • Impulsado por estrategias / habilidades : debido a cambios en la dirección estratégica o nuevos requisitos reglamentarios o obligatorios, es posible que se requieran nuevas habilidades dentro de la función financiera. La transformación financiera se puede utilizar para identificar nuevos roles, desarrollar programas de capacitación sólidos que alineen las habilidades con las necesidades del negocio y realinear las oportunidades de carrera para mantener y promover a los mejores.

Al definir claramente la causa raíz del esfuerzo de FT, la organización mejorará la alineación de los resultados con las expectativas de los clientes de finanzas. Luego, la organización puede desarrollar un modelo operativo que mejor cumpla con estas expectativas. Esto permitirá que la función financiera concentre los recursos en las actividades que demandan sus clientes.

El futuro de las soluciones ERP

La tecnología subyacente en torno a las soluciones ERP financieras ha dictado el esfuerzo de transformación impulsado por el sistema porque no existe una forma incremental de introducir sistemas de contabilidad básicos. Sin embargo, los esfuerzos de FT en el futuro estarán menos impulsados ​​por el sistema a medida que las empresas adopten más soluciones SAAS. Las organizaciones más inteligentes están comenzando a construir arquitecturas de sistemas financieros flexibles que aprovechan las mejores soluciones que se pueden reemplazar más fácilmente sin tener que reemplazar el conjunto. Con este fin, estamos viendo un cambio hacia los primeros días de las soluciones ERP, donde las mejores soluciones se improvisaron en lugar de adquirir una solución integrada de un solo proveedor. Si bien la integración ofrecía beneficios obvios, el ritmo de la innovación en las áreas funcionales agregadas a esa integración se ha desacelerado.A medida que las nuevas soluciones SAAS aceleran esta innovación, estamos viendo un renacimiento de las mejores soluciones de su clase (por ejemplo, gestión de gastos, gestión de procesos, etc.).

¿Por qué lo repetimos?

La mayoría de las organizaciones financieras no logran ejecutar el desarrollo de habilidades, la trayectoria profesional y la creación de una cultura de mejora. Por ejemplo, durante los proyectos FT impulsados ​​por el sistema o la combinación de negocios, que son la preponderancia de los proyectos FT, las siguientes cosas generalmente suceden para evitar que las organizaciones ejecuten estos componentes más suaves que son críticos para establecer una cultura de mejora continua (CI).

Reducción de costos : a medida que aumentan los costos del programa, la reacción natural de toda organización es tratar de reducir esos costos. Los programas de FT a menudo implican un componente de transformación de sistemas y cuyas actividades básicas son difíciles de gestionar o eliminar por completo. El lugar más fácil para enfocar la reducción de costos es en las actividades más suaves en torno al diseño de organizaciones y desarrollo de personas. Estos costos también tienden a llegar hacia el final del proyecto, lo que facilita su reducción.

Fatiga de transformación : a medida que avanza el proyecto, las actividades de transformación se desgastan naturalmente en su organización. La fatiga de la transformación comienza. Cuando esto suceda, los ejecutivos y la organización colectiva buscarán oportunidades para renunciar a la bandera de la victoria para que las actividades de transformación terminen. A menudo, el lanzamiento del nuevo sistema es lo que se engancha y comunica como el evento de la victoria. Lanzar un nuevo sistema nunca es el final de un proyecto exitoso, siempre queda una gran cantidad de gestión de cambios y adopción de procesos requerida. La gente naturalmente quiere volver a la forma en que “se han hecho las cosas”, lo que obviamente es contrario al esfuerzo de FT.

Métricas de rendimiento– Todo programa de FT debe establecer métricas de desempeño continuas. El problema es que muchos asesores externos arrojarán métricas estándar a sus clientes. Si bien las métricas de rendimiento son muy importantes y pueden ser una forma de impulsar a su organización a estar más impulsada por los datos, se debe tener cuidado al aplicar estas métricas. Debe tener en cuenta los factores clave específicos del negocio antes de aplicar métricas a ciegas. Al evaluar las métricas, debe tener en cuenta factores situacionales como la madurez de la organización, la estrategia empresarial, el tipo de industria, etc. Un ejemplo de métrica que se utiliza a menudo para impulsar los programas de reducción de costos es la financiación como% de los ingresos. Sin embargo, si todos tienen el 1% de los ingresos, ¿el premio realmente reduce aún más los costos? ¿Todas las organizaciones deberían esforzarse ciegamente por alcanzar este porcentaje de gasto y, como resultado, reducir las oportunidades potenciales de creación de valor?

Marco orientado al futuro– Los participantes de FT están sufriendo de fatiga de transformación y es probable que el éxito del programa esté en peligro en relación con las medidas de éxito. La mayoría de las organizaciones buscan una manera de cerrar sus programas de FT y salvar las apariencias. Como tales, tienden a cerrar el proyecto con un ruido sordo enfático. Ese ruido sordo es que su organización se está adaptando al nuevo paradigma y es poco probable que haya más progresión. Es improbable una mayor progresión debido al hecho de que muchas organizaciones intentan volver a una falsa sensación de estabilización. La construcción de un entorno estable es un marco que es un vestigio de una era pasada y ya no se aplica a las realidades del entorno actual de cambio constante. Las organizaciones luego pierden la oportunidad de crear un marco organizacional que continuará la trayectoria deseada para la mejora del desempeño financiero.Para crear este marco, las organizaciones financieras deberán cambiar su enfoque de la mera eliminación de costos anuales basada en un enfoque de retorno de cartera de varios años en el que la organización invierte en capacidades financieras pero espera un retorno de esa inversión. Clarendon Partners ha desarrollado un marco que llamamos modelo de I + D de finanzas que ampliamos más completamente en la Parte II de esta serie. Este modelo es un híbrido entre un capitalista de riesgo (VC) y un modelo puro de investigación y desarrollo (I + D) en el sentido de que adopta una visión de cartera de varios años sobre las inversiones en iniciativas de mejora financiera.Clarendon Partners ha desarrollado un marco que llamamos modelo de I + D de finanzas que ampliamos más completamente en la Parte II de esta serie. Este modelo es un híbrido entre un capitalista de riesgo (VC) y un modelo puro de investigación y desarrollo (I + D) en el sentido de que adopta una visión de cartera de varios años sobre las inversiones en iniciativas de mejora financiera.Clarendon Partners ha desarrollado un marco que llamamos modelo de I + D de finanzas que ampliamos más completamente en la Parte II de esta serie. Este modelo es un híbrido entre un capitalista de riesgo (VC) y un modelo puro de investigación y desarrollo (I + D) en el sentido de que adopta una visión de cartera de varios años sobre las inversiones en iniciativas de mejora financiera.

Si la organización financiera no surge de un esfuerzo de FT organizado y energizado en torno a una mentalidad de mejora continua, la organización se asentará en cómo se están haciendo las cosas hoy. Esto provoca el efecto meseta. La organización permanecerá en ese nivel de desempeño hasta que suceda una de las siguientes situaciones.

  • Llega un nuevo liderazgo, un nuevo director financiero
  • Un cambio radical en la tecnología obliga a la organización a evaluar nuevas formas de operar
  • Se produce una combinación de negocios, que también puede resultar en un nuevo liderazgo.

El siguiente gráfico demuestra cómo el efecto meseta da como resultado que el desempeño organizacional continuamente rinda menos del óptimo.

Tradicionalmente, el tiempo transcurrido desde el inicio de la meseta hasta el surgimiento de un nuevo esfuerzo de transformación era de unos 10 años. Ahora, dado el desarrollo más rápido de tecnologías disruptivas y la permanencia de los directores financieros, el intervalo entre los esfuerzos de transformación ha disminuido rápidamente. Muchas organizaciones están llevando a cabo esfuerzos de transformación financiera en intervalos similares a medida que cambian de CFO, alrededor de 5 años.

Requisitos para un esfuerzo FT exitoso

A medida que una empresa se embarca en una transformación financiera, hay una serie de desafíos que encontrará en todos los niveles de la organización.

Un enfoque integrado y bien definido, junto con personal experimentado, ayudará a las empresas a superar estos desafíos.

Para ejecutar con éxito un FT, su organización necesitará tanto personal experimentado que pueda diseñar un modelo operativo que esté alineado con los resultados como personal que pueda implementar los cambios necesarios para lograr el modelo operativo. El equipo de diseño proporcionará el modelo operativo que incluye la estructura organizativa del estado futuro, la arquitectura del proceso, el entorno de los sistemas de destino, el modelo de datos óptimo y una lista específica de métricas de rendimiento. El equipo de diseño también debe definir la hoja de ruta de los cambios necesarios para llegar desde donde se encuentra hoy al estado objetivo. El equipo de diseño a menudo supervisará la ejecución de la hoja de ruta, pero se deben contratar recursos especializados para cada iniciativa con el fin de implementar los cambios requeridos en la hoja de ruta.Si su organización tiene personal interno con la experiencia adecuada, su participación puede mejorar drásticamente el resultado del programa. Sin embargo, para tener éxito, las organizaciones suelen depender de tres componentes de conocimiento para tener éxito.

Conocimiento y experiencia : las hojas de ruta de transformación típicas cubren numerosas áreas a través de problemas organizacionales, problemas de procesos, racionalización de controles, implementación de sistemas, arquitectura de datos, etc. A menudo, las empresas intentarán cubrir todos los roles con recursos externos de una firma consultora. Hay pros y contras de este enfoque, pero lo principal es asegurarse de no suboptimizar los recursos individuales para la conveniencia que ofrece tratar con una empresa.

Gestión de proyectos excepcional : capacidad y disciplina para gestionar el programa y llevarlo adelante, esto es más que una gestión de proyectos estándar. FT es una tarea muy abrumadora y para ofrecer esta capacidad debe tener una sólida experiencia en gestión de proyectos funcionales, pero también un profundo conocimiento de la amplitud de actividades que abarcan un esfuerzo de FT.

Conocimiento institucional : conocimiento de las complejidades de la organización. Normalmente, esto tiene que provenir de recursos internos. Ocasionalmente, las organizaciones pueden haber desarrollado una relación duradera con un socio consultor que puede desempeñar esta función, pero tenga cuidado de intentar combinar esta función con los componentes 1 y 2 anteriores, ya que el conocimiento y la experiencia específicos con los programas de FT es primordial. su enfoque de transformación es un factor crítico para su éxito. Algunos han comparado a los consultores de transformación con los gurú, pero si comprende su motivación, puede evitar al gurú y encontrar un verdadero socio para trabajar en equipo.. Es importante recordar que, si se hace correctamente, su próxima transformación financiera se convertirá en el primer paso en un viaje de mejora constante. Si su organización no adopta la mentalidad de CI, se verá atrapado en el tiovivo de la transformación. Vea el siguiente de nuestra serie sobre FT para descubrir cómo salir del tiovivo.

Cuidado con el gurú

Cuidado con el FT Guru. Se llaman a sí mismos gurús porque el charlatán no solo no encaja bien en los titulares (se requiere “FN1”) sino que tampoco inspira confianza en las personas que pasarán por el esfuerzo de transformación, ¡SU ORGANIZACIÓN! Estos Gurú le dirán que solo podrá superar los desafíos que enfrentan los esfuerzos de transformación con su ayuda y orientación. Sin embargo, esto es solo parcialmente cierto, ya que es probable que su Gurú esté operando de una manera similar a los traficantes de drogas de la esquina. Su enfoque es brindarle el aliento necesario para impulsarlo a la acción, para que sea como David y salga al campo contra su Goliat. Te dicen que no solo tienen los secretos del “Por qué” otras empresas han realizado estos esfuerzos,pero también te dicen que han resuelto el misterio del “Cómo” para abordar los desafíos que enfrentarás. Por último, te llevan al punto de inflexión atrayéndote con el “Wow” de lo que obtendrás al cumplir con éxito esta misión tan peligrosa. El Gurú tiene una extraña habilidad para saber cuánto “Wow” necesitas probar para empujarte a la acción.

El problema con el Gurú es que no están ahí para ayudarte a crear un método sostenible para evitar la transformación. Están allí para brindarle una combinación de su experiencia y un marco que lo ayudará a través de las actividades de transformación. Estas son cosas muy importantes, sin embargo, la mayoría de los gurús no llegan a curar la causa raíz de su problema.

“He dicho durante muchos años que usamos la palabra ‘gurú’ solo porque ‘charlatán’ es demasiado larga para caber en un titular”.

– Peter F. Drucker (n. 1909), consultor de gestión estadounidense

Estos gurús no están en el negocio de curarte para siempre, solo quieren que pases por ciclos de remisión. Saben que una vez que se establece su nueva normalidad, una brecha de desempeño continuará aumentando con el tiempo y eso justificará un nuevo esfuerzo de transformación para que puedan regresar y guiarlo a través del proceso nuevamente. Esto es genial para ellos pero malo para su organización. No es una forma sostenible de avanzar, ya que su empresa se cansa de este ciclo continuo de grandes esfuerzos de transformación y aún no logrará el rendimiento óptimo que busca.